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中高层领导如何推动领导力革新? 

 发布时间:2013-08-27  【字号:
不同于20世纪的管理培训,现在许多优秀的企业坚持推动领导力革新,他们旨在帮助中高层?#35270;?#30636;息万变的环境,应对更为多元化、更为开放的行业和组织环境,同时更期望以领导的转变带动整个企业迈向成功的转变。

    ——著名领导力培训专家胡一夫

    20世纪80年代,风靡一时的摇滚歌手崔健曾经用一句“不是我不明白,这个世界变化太快?#20445;?#36947;出了现代人的感慨和真实心声。而如今,面对人民?#39029;中?#21319;值、国?#39318;时?#24378;势入侵、股市从绝望到狂飙突进、房地产与原油价格的动荡格局,扪心自问,我们的企业准备好了吗?是迎接挑战,还是固守旧观念,再或者是等待被淘汰?#24247;?#22269;内有太多的企业陶醉于当今大好的改革年代之中,完全忘记了危险的存在,仿佛仍在丹麦的童话世界里梦游。而它们所依赖的往往是政策背景下的资源垄断,还有消费者的一再宽容。一旦这些条件消失,我们还拿什么来跟外?#26102;?#25340;?

    在21世纪的今天,“变革成为我们这个时代的哲学?#20445;?#31283;定不复存在。“新的领导者们不能继续沿着?#19979;?#32463;营企业,必须对企业进行革新,带领企业走上新的轨道。”坎特认为,全球化给组织带来的变化主要表现在如下五个方面:第一,组织行动和发挥影响的渠道越来越多;第二,组织内?#24247;?#37325;要关系,由上下级的命令服从关系,逐渐变为平级同事之间的合作关系;第三,在信息掌握、任务分配和对外联络方面,管理者和被管理者的差别越来越小;第四,对外关系作为组织内部动力、威信和职业成就的来源,日趋重要;第五,“由于上述四种变化,个人职业成就的发展已变得不易把握,并且较少客观限制。必然的成功途?#23545;?#26469;越少,并且?#35895;?#20135;生焦虑。同时,职业上的成功更多地垂青改革创举,因为它为生产提供更多的机会。”总之,时代的发展,产生了“对变革型领导的呼?#20581;薄?/P>

    英特尔总裁格鲁夫在《唯偏执狂才能生存》一书中写道:世界既?#30001;?#21448;拉近,既垂直又水平,既协力又竞争。而多变的市场环境,不能保证任何企业或个人都会取得成功。前一小时成就你的因素,后一小时可能?#31361;?#39072;覆你。无论企业或是个人,都必须掌握快速变化的节奏,否则就得接受失败。

    著名中高层管理培训专家胡一夫(欢迎预定中高层管理培训课程:13733156404)认为如今这个时代可?#36816;?#26159;“快得始料未及、变得超出想象”。唯一不变的就是变化,只有变化才能带来改变。领导者的战略思想和管理风格必须做到随势而变,根据企业现状迅速地变化与创新,而?#19968;?#33021;带动组织内的每个成员自动自发地创新,敢于挑战权威,颠覆传统,打破惯?#36816;?#32500;。

    在?#19994;?#21464;革领导力课堂上,我经常向学员强调——现代最优秀的决策者并不是那些掌握最丰富信息资源的人,也不是那些殚精竭虑、终日冥思苦想的人,而是在转瞬之间果断决策的人。这就要求领导者采取更加快速的应对行动。等待指令不是一个好领?#21152;?#20855;有的特征,优秀领导者总是带着一种强?#19994;?#32039;迫感,这种紧迫感不是内心无助的慌乱,也不是忙碌得?#28982;?#26397;天却抓不住重点的虚假紧迫感,而是清晰可见、迫不急待的正确行动。保持紧迫感?#31361;峋影?#24605;危,居危思变才能迅速在危机中发现机遇,谋求解决之道。

    如?#25991;?#22815;快速行动、应对变化呢?通用电气公司前CE0杰克·韦尔奇曾经说过,要在被迫变革之前就进行变革。EDS总裁罗斯·佩罗说,他的秘诀就是“预备、发射、瞄准”。有人问,不瞄准怎么发射呢?他解释说,先瞄准再发射显然是过分追求完美,对于企业家来说,过分追求完美千万要不得,这样的结果往往是一无所得。即便是万事俱备,很多事情还是要在发展中来解决的。

    甲骨文公司总裁拉里埃里森在自传《速度就是生命》中就写到,千万不能把产品设?#39057;?#21313;全十美后再推出,这样的产?#25151;?#23450;是赚不到钱的。其中最重要的一条理由是:做完美的产品,需要花费太多的时间和精力,不仅容易错过迅速占领市场的时机,同时,机会?#35895;?#26131;被对手抢占。

    著名中高层管理培训专家胡一夫(官网www.zibenyunzuo.net)表示速度第一,完?#36182;?#20108;,只有拥有了比对手更快的速度,才有机会让其变得更加完美,一旦失去机会,再完美的产品?#35009;?#26377;了意义。蓝色巨人IBM曾因过分追求完美的产品而失去许多发展机会,公司业绩一度下滑。后来,新任总裁郭士纳上任后,提出“一切以市场说了算”的快速反应理念,终于把IBM从泥潭中“拯?#21462;?#20986;来,重新恢复了昔日的雄风。

    中国企业,一万次“变革?#20445;?#20061;千九百九十九次败,败在目标模糊,规划失误,急功近利,缺乏系统思考,败在未经充分的文化理念、干部人事准备,以及没有合格的变革主体等。中国企业如何才能切入良性的动态管理轨道?如何去参与全球化竞争?中国的这些企业,几乎无一不是大而不强,特别是政府通过行政权力强行划转组成并给予政策优惠,甚至是垄断性质的国企,更是如此。中国企业应该彻?#30528;?#24323;自我优越感和好大喜功的想法,看到自己的先天不足和劣势,真正地去行动,从而推动中国企业的大赢。根本上颠覆了我们传统的观念和想法。我们必须改变这种野蛮生长的模?#20581;?/P>

    30年前,跻身于财富100强的企业有三分之一被淘汰出局,同样是巨型企业,为什么有的企业能够长久不衰,有的企业却困难重重,一个很重要的原因就在于变革。胡一夫老师建议:我们的企业必须?#29992;?#30446;感觉的梦境中走出来,随时认清自己所处的阶段和环境,随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革,我们的企业才能真正走向成熟,才有可能在参与全球经济一体化的竞争中获胜。

    但是,多数企业认为,企业有了问题才需要进行管理变革,更多的人则把管理变革当成是一剂扭亏为盈的特效药。事实上,管理变革的最终?#24247;模?#24182;不仅限于扭亏为盈等短期行为,更重要的是通过变革,使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应,以确保企业能在激?#19994;?#31454;争中保持优势。因此,每个企业,不论其效益显著,或者在行业中成绩斐然,都需要?#20013;?#24615;地作出变革的行动。这一点,正是许多著名企业成功的关键因素,例如,通用电气公司因为敢于变革,善于变革,一起保持高速增长的势头,成为全球最有价值的公司。海尔就是主动地进行管理变革而保证了企业的?#20013;?#31283;定的发展。

    客观地说,不少企业是敢于进行管理变革的,但在管理变革?#23548;?#20013;的盲目性,将使他们付出学?#26519;?#30340;代价。这一点不可忽视,这也正是我们担心所在大量?#23548;?#21578;诉我们,管理变革是一把双刃剑:一方面,成功的变革会使企业上一个台阶;另一方面,失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。对企业而言,仅仅知道要变革?#20849;还唬?#26356;重要的是知道怎样变——下面,胡老师与您分享一个关于变革领导力的案例:

    通用电气在变革培训中,充分运用了与广大员工面对面进行研讨的方法,他们?#25165;?#20225;业新员工,就有关公司价值观等主题与公司高层领导进行对话,由于坦白和建设性冲突在GE新建立的价值观中相当受重视,所以讨论问题时大家敢于说真话,有时与领导进行的辩论甚?#26009;?#24471;“肆无忌惮”。

    比如有一?#21361;?#26377;一位公司主管企图规避有关工作保障的批评,他说:“在?#19994;?#20107;业部门没有这种问题,所以我没有办法回答你。”一位员工喊道:“等等,你在逃避责任。身为GE的主管,难道不必为这些问题负部分责任吗?”韦尔奇对这类培训也予以高度关注。每隔几周他?#31361;?#25645;直升机到克罗维尔走一趟。?#24247;?#30452;升机一降落,总裁就立即跳出来,准备面对一场辩论。韦尔奇非常?#19981;?#21644;员工反复辩论几个重要概念,最重要的是,他并不是为了学术的理由鼓励建设性的冲突——这是他自然的沟通方?#20581;?#22312;面对面的讨论中,他必须承受众人的攻击,但韦尔奇也?#29615;?#36807;每次机会说服别人赞同他的观念。多年的?#23548;?#35777;明,培训在通用电气的大变革中起到?#21496;?#36275;轻重的作用。

    总之,从根本上说,我们的领导者们之所以看不清变革的需要,是因为我们?#36824;?#21435;的成功蒙蔽了双眼。过去的辉煌总是很容?#36164;?#25105;们掉以轻心,因而错失保证未来成功的变革关键点!胡老师希望各位企业家能将变革进行到底,基业长青;CEO们的事业蓬勃发展,蒸蒸日上!

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